Отчет о доходах и расходах. Король финансовых отчетов. Отчет о представительских расходах Отчет о произведенных расходах

• представителей других организаций, которые участвуют в переговорах для установления или поддержания взаимного сотрудничества;
• участников, прибывших на заседания совета директоров (правления) или иного руководящего органа.

В состав таких расходов можно включить затраты на проведение официального приема (завтрака, обеда, иного аналогичного мероприятия) для лиц, которые участвуют в переговорах, на доставку этих лиц к месту проведения мероприятия, на буфетное обслуживание во время переговоров, на оплату услуг переводчиков, не состоящих в штате.

Напомним, что представительскими расходами не признаются затраты на организацию развлечений, отдыха, профилактики или лечения заболеваний (абз. 2 п. 2 ст. 264 НК РФ).

Организация на ОСН может учесть расходы на представительские мероприятия только в пределах ограничения в размере 4% расходов на оплату труда. И, естественно, только при должном документальном подтверждении затрат (п. 1 ст. 252 , пп. 22 п. 1 , п. 2 ст. 264 НК РФ).

В число необходимых документов входят приказ о проведении представительского мероприятия, смета расходов и отчет о мероприятии.

Как составить отчет по представительским расходам (пример)

«Представительский» отчет составляется для того, чтобы документально подтвердить, что мероприятие соответствовало характеру представительского. Несмотря на то, что единой обязательной к применению формы отчета не существует, в нем необходимо отразить (Письмо Минфина от 01.11.2010 № 03-03-06/1/675 ):

• цель представительских мероприятий, результаты их проведения;
• иные необходимые данные о проведенном мероприятии;
• сумма расходов на представительские цели.

Отчет о представительских расходах составляется в одном экземпляре (ведь нужен он организации, проводившей мероприятие, для признания своих расходов) и утверждается руководителем организации.

Обращаем внимание, что для признания представительских расходов вовсе не обязательно, чтобы были конкретные результаты переговоров (к примеру, подписанный договор). Достаточно, чтобы такое мероприятие было по своей сути направлено на получение прибыли (Письмо Минфина от 10.04.2013 № 03-03-06/2/11897 , Определение КС от 04.06.2007 № 320-О-П ).

Приведем для отчета о представительских расходах образец 2018.

Управленческий учет предназначен для представления фактического состояния дел на предприятии и, соответственно, принятия на основе данных управленческих решений. Это система таблиц и отчетов с удобной ежедневной аналитикой о движении денежных средств, прибылях и убытках, расчетах с поставщиками и покупателями, себестоимости продукции и т.п.

Каждая фирма сама выбирает способ ведения управленческого учета и нужные для аналитики данные. Чаще всего таблицы составляются в программе Excel.

Примеры управленческого учета в Excel

Основные финансовые документы предприятия – отчет о движении денежных средств и баланс. Первый показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный промежуток времени. Второй – активы и пассивы фирмы, собственный капитал. Сопоставляя эти отчеты, руководитель замечает положительные и отрицательные тенденции и принимает управленческие решения.

Справочники

Опишем учет работы в кафе. Предприятие реализует продукцию собственного производства и покупные товары. Имеют место внереализационные доходы и расходы.

Для автоматизации введения данных применяется таблица управленческого учета Excel. Рекомендуется так же составить справочники и журналы с исходными значениями.

Если экономист (бухгалтер, аналитик) планирует расписывать по статьям и доходы, то такой же справочник можно создать для них.

Удобные и понятные отчеты

Не нужно все цифры по работе кафе вмещать в один отчет. Пусть это будут отдельные таблицы. Причем каждая занимает одну страницу. Рекомендуется широко использовать такие инструменты, как «Выпадающие списки», «Группировка». Рассмотрим пример таблиц управленческого учета ресторана-кафе в Excel.

Учет доходов

Присмотримся поближе. Результирующие показатели найдены с помощью формул (применены обычные математические операторы). Заполнение таблицы автоматизировано с помощью выпадающих списков.

При создании списка (Данные – Проверка данных) ссылаемся на созданный для доходов Справочник.

Учет расходов

Для заполнения отчета применили те же приемы.

Отчет о прибылях и убытках

Чаще всего в целях управленческого учета используется отчет о прибылях и убытках, а не отдельные отчеты по доходам и расходам. Данное положение не нормируется. Поэтому каждое предприятие выбирает самостоятельно.

В созданном отчете для подсчета результатов используются формулы, автозаполнение статей с помощью выпадающих списков (ссылки на Справочники) и группировка данных.

Анализ структуры имущества кафе

Источник информации для анализа – актив Баланса (1 и 2 разделы).

Для лучшего восприятия информации составим диаграмму:

Как показывает таблица и рисунок, основную долю в структуре имущества анализируемого кафе занимают внеоборотные активы.

По такому же принципу анализируется пассив Баланса. Это источники ресурсов, за счет которых кафе осуществляет свою деятельность.

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, опе­ративного планирования и управления. Процесс движения от­четной информации в организации изображен на рис.В.17.

Исходной информацией для отчетности являются данные о пла­нируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюд­жетной стоимости работ (табл. В.11), распределении бюджетных средств по счетам затрат (табл. В.12) и т. д.

На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные о:

Трудозатратах;

Материалах;

Других прямых издержках;

Перерасходе денежных средств.

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.

Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные от­четы о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

3. Контроль и регулирование проекта (55`)

Основные понятия

Контроль.

Система контроля.

Требования к системе контроля.

Мониторинг.

Методы контроля.

Корректирующие действия.

Основной целью контроля проекта является обеспечение вы­полнения плановых показателей и повышение общей эффектив­ности функций планирования и контроля проекта.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистема­ми) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направ­ленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с уче­том изменений в окружающей среде.

В самой простой форме система управления с обратной свя­зью может быть представлена в виде блок-схемы (рис. В.18).Пример системы третьего порядка (по числу показателей) приведен на рис. В.19.

На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначаль­ными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования, и тем большая на­грузка ложится на систему управления проектом, на ее подсис­темы планирования и контроля. Кроме того, с течением времени могут измениться и потреб­ности, для удовлетворения которых разрабатывался проект.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реа­лизации проекта с участием всех заинтересованных сторон и оп­ределяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и приня­тие решений. Для создания эффективной системы контроля необ­ходимы:

Тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

Точная оценка времени, ресурсов и затрат;

Учет фактического выполнения и затрат во временном раз­резе;

Периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

Многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Существует несколько основных принци­пов построения эффективной системы контроля:

– наличие конкретных планов. Планы должны быть содержатель­ны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обес­печивать основу для контроля. Если планы обновляются слиш­ком часто и без применения процедур контроля за изменения­ми, контроль над проектом может быть потерян.

– наличие информативной системы отчетности. Отчеты долж­ны отображать состояние проекта относительно исходных пла­нов на основании единых подходов и критериев. Для обеспече­ния этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

– наличие эффективной системы анализа фактических показа­телей и тенденций. В результате анализа собранных данных руко­водство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показа­телями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тен­денций в стоимостных и временных оценках работ проекта необ­ходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоя­щих работ и качество результатов.

– наличие эффективной системы реагирования. Завершающим ша­гом процесса контроля являются действия, предпринимаемые ру­ководством и направленные на преодоление отклонений в ходе ра­бот проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пере­смотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от пла­нируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

Обычно при управлении проектом контро­лируются три основные количественные характеристики - вре­мя, объем работ и стоимость.

Основные методы анализа состояния работ, используемые ме­неджером, предусматривают сбор фактических данных о достигну­тых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные (рис. В.20):

- общий контроль изменений - координация изменений по проекту в целом;

- ведение отчетности по проекту - сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показате­лей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

- контроль изменений содержания - контроль за изменени­ями содержания проекта;

- контроль расписания - контроль за изменениями в распи­сании проекта;

- контроль затрат - контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

- контроль качества - отслеживание конкретных результа­тов проекта для определения их соответствия установлен­ным стандартам и принятие необходимых мер по устране­нию причин, приводящих к нарушению качества; контроль риска - реагирование на изменение уровня рис­ка в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов (рис. В.21):

- отслеживание: сбор и документирование фактических дан­ных; определение в официальных и неофициальных отче­тах степени соответствия фактического выполнения запла­нированным показателям;

- анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение дос­тигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполне­ния плана;

- корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или по­лучения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

Мониторинг - контроль, слежение, учет, анализ и составле­ние отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на:

Метод простого контроля, который также называют мето­дом «0-100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных работ (существуют только две сте­пени завершенности работы: 0% и 100%). Другими слова­ми, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат ;

Метод детального контроля, который предусматривает вы­полнение оценок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину). Данный метод более сложный, поскольку требует от менеджера оценивать про­
цент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Для этого организации, реализующие проек­ты разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ. Как правило, эта ин­формация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организации технологиях выполнения ра­бот и специфичной для каждого конкретного проекта и вы­полняющей его организации.

Отметим, что точное представление о состоянии выполняе­мых работ проекта метод «детального контроля» дает только в том случае, если оценки завершенности работ делаются коррек­тно. В большинстве же случаев применение метода «0-100» в со­четании с достаточной степенью детализации задач дает при­емлемые результаты .

Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:

- метод 50/50, в котором имеется возможность учета некото­рого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент,
когда на работу израсходовано 50% бюджета;

- метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подра­зумевает определенную степень завершенности работы.

Данные, необходимые для контроля основных параметров проекта, представлены в табл. В.13.

После первого же отчета с фактическими данными получают­ся два графика работ: базовый график и текущий график, вклю­чающий влияние последних фактических данных (рис. В.22). Основная работа по определению состояния проекта заключает­ся в сравнении этих двух планов. На этом рисунке по каждой рабо­те верхняя линия отражает текущий график, а нижняя базовый. Справа от линий указаны расхождения в днях по ранним началу и окончанию соответственно.

Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ так­же могут быть полезны для:

- пересмотра оценок длительностей работ;

- определения причин задержек;

- стоимостного анализа на основе факта.

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректи­рующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восста­новлению контроля над проектом рекомендуется также тщатель­но планировать.

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана:

Найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффек­тивности работ за счет новых технологических или органи­зационных решений. Новое решение, например, может зак­лючаться в изменении последовательности выполнения ряда работ;

Пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на суще­ствующие ресурсы или привлечении дополнительных лю­дей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения времен­ных задержек проекта;

Пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки вы­полнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограниче­ний по стоимости;

Пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответ­ственно лишь часть запланированных результатов проекта бу­дет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре каче­ственных характеристик получаемых результатов проекта;

Прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное ре­шение. Однако оно должно быть принято, если прогнози­руемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды.Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чис­то экономических аспектов, связано с преодолением про­блем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.

Управление изменениями представляет собой процесс прогно­зирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, специфи­кации, стоимости, плане, сетевом графике и т. д.) для детально­го изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполните­лей, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимается замещение одного решения дру­гим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта Изменения мо­гут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изме­нения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и под­рядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Про­ектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, ме­тоды и технологии производства работ, последовательность (тех­нологическую, пространственную) возведения объектов и т. д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозмож­ность предвидения на стадии разработки проекта новых проект­ных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиден­ных обстоятельств.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влия­ния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся из­менений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления. Общий контроль изменений включает:

Поддержание и обновление базового (целевого, директив­ного, опорного и т. д.) плана (графика) проекта, применя­емого для сравнения с планами, формируемыми в процес­се выполнения проекта; корректировка базового плана свя­зана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими-либо другими изменениями, которые дол­жны учитываться в текущем плане проекта в процессе его реализации ;

Обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т. д.);

Координацию и согласование изменений во взаимосвязан­ных видах информации, функциях, процессах и процеду­рах управления проектом.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый (целевой, директивный, опорный и т. д) план (график) проек­та, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изме­нения в проекте.

Для общего контроля изменений используется набор формаль­ных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регла­мент изменений ранее принятых официальных документов про­екта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сло­жившаяся в организации система документооборота.

Результаты общего контроля изменений содержат: модифициро­ванный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участни­ков проекта.

Функции общего контроля изменений закрепляются за комисси­ей (группой) контроля изменений (Change Control Board), кото­рая несет ответственность за утверждение или отклонение запро­сов на изменения.

Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений со­держания тесно связан с другими процессами контроля.

Могут меняться следующие элементы проекта и факторы, вли­яющие на его реализацию:

- цели и планы проекта;

- механизмы реализации проекта;

- использование ресурсов;

- контракты и обязательства по ним;

- используемые стандарты и нормативы;

- география размещения объектов;

- внешние факторы, влияющие на проект.

Процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопро­вождение каждого отдельного изменения от появления потреб­ности в нем до его полной реализации. В достаточно общем виде данный процесс должен регламен­тировать прохождение изменений через пять основных стадий (рис. В.23):

1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и опи­сать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2. Оценка Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производит­ся сбор и согласование всей информации, необходимой для оцен­ки последствий данного изменения. Результаты исследования до­кументируются и обсуждаются.

3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и при­нимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необхо­димо провести дополнительные исследования и расчеты. Еслипринимается положительное решение, то утверждаются испол­нители и выделяются средства на проведение изменения. Приня­тые решения документируются.

4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5. Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата измене­ние снимается с контроля.

В идеальном случае контроль реализации из­менений представляет собой комплексную технологию управле­ния проведением изменения проекта с соответствующим набо­ром документации и распределением обязанностей.

4. Завершение проекта (25`)

Основные понятия

Пусконаладочные работы

Приемка в эксплуатацию

Закрытие контракта

Выход из проекта

К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индиви­дуальных испытаний комплексного опробования оборудования. При этом под оборудованием подразумевается вся технологи­ческая система объекта, т. е. комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружений и устройств, обеспечивающих вы­пуск первой партии продукции или обеспечения услуг, предус­мотренных проектом.

Период индивидуальных испытаний включает в себя проведе­ние монтажных и пусконаладочных работ в соответствии с целью подготовки отдельных машин, устройств, агрегатов и сооружений к их приемке рабочей комиссией для комплексно­го опробования.

До начала индивидуальных испытаний осуществляются пус­коналадочные работы по электротехническим устройствам, ав­томатизированным системам управления, санитарно-техническому и силовому оборудованию.

Объем и условия выполнения пусконаладочных работ опреде­ляются отраслевыми правилами приемки в эксплуатацию закон­ченных строительством объектов, утвержденными соответствую­щими министерствами и ведомствами РФ по согласованию с Минстроем России.

Приемку законченных строитель­ством объектов от исполнителя работ (генерального подрядчи­ка) может производить как заказчик, так и любое другое упол­номоченное инвестором лицо.

Заказчик вправе привлекать к приемке пользователя объекта (эксплуатирующую организацию), авторов проекта, специали­зированные фирмы, страховые общества и других юридических и физических лиц, создавая в необходимых случаях приемочные (рабочие) комиссии.

Приемка объектов производственного назначения, строитель­ство которых производилось за счет средств федерального бюд­жета или льготного кредитования, осуществляется с учетом от­раслевых особенностей, устанавливаемых министерствами Рос­сийской Федерации и другими органами центральной исполни­тельной власти по согласованию с Минстроем России, включая приемку объектов в эксплуатацию государственными приемоч­ными комиссиями.

Объекты подобного рода подлежат приемке только в том слу­чае, когда они подготовлены к эксплуатации: укомплектованы эксплуатационными кадрами, обеспечены энергоресурсами, сы­рьем и др.; на них устранены недоделки и начат выпуск продук­ции или оказание услуг в объеме, предусмотренном договором подряда.

Предъявляя к приемке объект (очередь, пусковой комплекс, здание, сооружение), исполнитель должен представить рабочей комиссии, либо заказчику следующую документацию (приложение В, с.18).

Заказчик производит приемку объекта на основе результатов проведенных им проверок, контрольных испытаний и измере­ний, документов исполнителя работ, подтверждающих соответ­ствие принимаемого объекта утвержденному проекту, нормам, правилам и стандартам, а также заключений органов надзора. Порядок проведения работ по приемке объекта, стадии прием­ки, объем контроля и методы испытаний принимаются в соот­ветствии с требованиями стандартов, норм и правил, а также указаниями проектной или технологической документацией.

Объекты могут быть приняты в целом (в том числе «под ключ»), или по мере завершения отдельных очередей, пусковых комп­лексов, зданий и сооружений в объеме, предусмотренном в до­говоре подряда на строительство.

Кроме того, договором подряда устанавливаются:

- стадии приемки, в частности приемка готовности строи­тельной части и отдельных видов строительно-монтажных работ; приемка оборудования после индивидуальных ис­пытаний, пусконаладочных работ и комплексного опробо­вания;

- сдача объектов гарантийную эксплуатацию и т. п.;

- сроки уведомления заказчика исполнителем работ о готов­ности к приемке;

- гарантии исполнителя работ по качеству и прочие условия.

Органы государственного надзора в течение 15 дней после пись­менного обращения заказчика дают заключение о соответствии предъявляемого к приемке объекта утвержденному проекту.

Приемка законченного строительством объекта оформляется актом, к которому, помимо документации, представляемой ис­полнителем, прилагается перечень документов (приложение В, с.19).

Вся документация, прилагаемая к акту приемки закончен­ного строительством объекта, после окончания работы приемоч­ной комиссии должна быть передана заказчику (исполнителю).

Факт ввода в действие принятого объекта регистрируется за­казчиком в местных органах исполнительной власти в порядке, установленном этими органами.

В статистическую отчетность введенный в действие объект включается за тот отчетный период, в котором был зарегистри­рован факт ввода. Исполнитель работ на основе акта приемки представляет в установленном порядке статистическую отчет­ность о выполнении договорных обязательств.

Приемка заказчиком от исполнителя работ не дает права на ввод его в действие без согласования его с органами Госархстройнадзора и другими органами надзора, которым этот объект подконтролен, а также без разрешений на эксплуатацию объекта и оборудования тех органов, в положениях о которых предусмот­рена выдача таких разрешений.

Заказчик, исполнитель работ, проектная организация и дру­гие участники инвестиционного процесса в установленном по­рядке несут ответственность за нарушение требований законода­тельства, техники безопасности, строительных, санитарных и других норм, а также за ущерб, который может нанести объект правам и интересам граждан, юридических лиц и государства.

В табл. В.14 показана структура распределения ответственно­сти между участниками инвестиционного процесса.

Закрытие контракта

В связи с отсутствием в отечественной практике нормативных документов, регулирующих процесс закрытия контракта, в ос­нову настоящего раздела положены результаты изучения зару­бежного опыта.

Основными этапами закрытия контракта являются:

Проверка финансовой отчетности;

Паспортизация;

Выявление невыполненных обязательств;

Завершение невыполненных обязательств;

Гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности включает в себя проверку финансовой отчетности заказчика и подрядчика.

Проверка финансовой отчетности заказчика включает:

- проверку полноты выписки фактуры на весь объем завер­шенных работ;

- согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами;

- проверку наличия документации по изменениям;

- контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.
Проверка финансовой отчетности исполнителя включает.

- проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

- соответствие суммы заказов закупкам по накладным по­ставщиков;

- поиск просроченных платежей поставщику;

- подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту.

Паспортизация представляет собой один из важных элемен­тов организации закрытия контракта и заключается в регистрации заказчиком ранее представленной ему документации. В каче­стве последней могут выступать: документация, характеризую­щая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты и т. д. При правильном управлении инвестицион­ным процессом вопросы паспортизации решаются своевремен­но, а не только на этапе закрытия контракта.

Невыполненные обязательства должны быть завершены пол­ностью на этапе закрытия контракта, однако их выявление долж­но осуществляться постоянно в течение всего времени выполне­ния контракта.

В результате проверки устанавливаются:

- объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовых к закрытию;

- объемы работ, требующих завершения для выполнения до­ говорных обязательств.

На этапе завершения невыполненных обязательств предпри­нимаются усилия для исправления брака и устранения недоде­лок. В случае если эти усилия дорогостоящи и длительны, руко­водитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа.

Если работа своевременно не выполнена, то должен рассмат­риваться вопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контракта производится до его закры­тия и окончательных платежей. Все изменения в контракте утвер­ждаются заказчиком, и до его утверждения никакие дополни­тельные работы не выполняются. Информацию о выполнении всех работ по контрактам руководитель проекта передает комиссии, принимающей объект.

Закрытие контракта должно сопровождаться завершением рас­четов по нему, т. е. выпиской счета для осуществления оконча­тельного платежа.

Оплата подрядных работ при сдаче объекта в эксплуатацию зависит от качества выполнения СМР. Если в процессе сдачи объекта в эксплуатацию обнаружены дефекты, оплата выполнен­ных подрядных работ производится за вычетом «гарантийного резерва». Данный резерв создается подрядчиком до начала строи­тельства и возвращается ему при отсутствии строительных де­фектов. Несмотря на наличие такого механизма, как «гарантий­ный резерв», затраты, связанные с исправлением дефектов, мо­гут быть весьма существенными. В ряде стран эти затраты дости­гают 1-1,5% годового объема инвестиций.

Как правило, в контрактах предусматриваются штрафные сан­кции за нарушение сроков строительства. Если объект не закон­чен к установленному времени, заказчик предъявляет подрядчи­ку требование об уплате неустойки. Специально оговоренные ус­ловия позволяют заказчику предъявить подрядчику счет на лик­видацию ущерба за каждый день просрочки строительства. Сумма ущерба и размер премий за досрочный ввод объекта в эксплуата­цию заранее указываются в условиях контракта.

При окончательных расчетах учитывается экономия или пере­расход денежных средств на проект. Если в процессе строитель­ства подрядчик сократил издержки производства по каким-либо работам по сравнению с контрактной ценой, он получает воз­награждение.

При завершении проекта осуществляется подготовка итого­вого отчета, в котором описаны все проблемы строительства, пусконаладки и организации эксплуатации. Этот отчет отража­ет опыт реализации проекта и используется для последующих проектов.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функцио­нальной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передается:

- техническая информация;

- оборудование;

- инструменты;

- средства обучения;

- руководство по эксплуатации;

- чертежи;

- результаты испытаний;

- различные материалы фирм-поставщиков.

Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

Выход из проекта

Для выхода из проекта необходимо проанализировать причи­ны снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости вы­полнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оп­лату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвести­ционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в свя­зи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснован­ного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр.

Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изме­нившихся условиях его реализации. Продолжать реализацию сле­дует при выполнении следующего условия:

Э дпр > С др + ПР + ПЛ, (3.4)

где Э дпр - ожидаемая доходность реального проекта в изменив­шихся условиях реализации;

С др - средняя ставка депозитного процента на денежном рынке;

ПР - уровень «премии» (дополнительной доходности) за риск, связанный с осуществлением реального инвестирования;

ПЛ - уровень «премии» (дополнительной доходности) за лик­видность с учетом прогнозируемого увеличения продолжитель­ности реализации реального проекта.

Эффективными формами выхода из проекта являются следу­ющие:

Отказ от реализации проекта до начала строительно-мон­тажных работ;

Продажа частично реализованного проекта в форме объек­та незавершенного строительства;

Продажа объекта на стадии его эксплуатации;

Привлечение на любой стадии реализации проекта допол­нительного паевого постороннего капитала с минимизаци­ей своего паевого участия;

Раздельная продажа основных видов активов реализуемого
проекта.

Управление инвестиционным портфелем предприятия пред­полагает одновременно с принятием решения о выходе из реаль­ного инвестиционного проекта (или продажи части финансовых инструментов из портфеля финансовых инвестиций) выработать решение о возможных формах реинвестирования капитала. Если У инвестора имеются новые проекты, то следует отдавать пред­почтение им, в противном случае следует в портфель финансо­вых инвестиций подобрать эффективные финансовые инструмен­ты, в случае недостаточной проработанности этих решений не­обходимо инвестировать в краткосрочные сберегательные сертификаты. В этой высоколиквидной и доходной форме высвободив­шийся капитал всегда готов к обеспечению финансирования новых реальных проектов или финансовых инструментов.

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Процесс движения отчетной информации в организации изображен на рис. 15.12.

Рис. 15.12. Потоки отчетов в организации

Исходная информация для отчетности - данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (табл. 15.6), распределении бюджетных средств по счетам затрат (табл. 15.7) и т.д.

На стадии контроля , как правило, собираются стоимостные данные: о трудозатратах, материалах, других прямых издержках, перерасходе денежных средств.

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.

Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы - основные показатели, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно такие отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

Алгоритм процессов контроля за затратами по проекту представлен на рис. 15.13.

Резюме. Стоимость проекта - один из основных управляемых параметров проекта и в то же время один из главных ограничителей.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:

Ø оценку стоимости проекта;

Ø Бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на его реализацию;

Ø контроль стоимости (затрат) проекта, постоянную оценку фактических затрат, сравнение с ранее запланированными в бюджете и выработку мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, - бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет - это документ, определяющий ресурсные ограничения проекта, и потому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Контрольные вопросы и задания

1. Чем определяется стоимость проекта?

2. Дайте определение понятию «бюджет проекта».

3. Дайте определение понятию «смета проекта».

4. Какие виды оценок стоимости проекта Вы знаете? Укажите, на каких стадиях они применяются.

5. Какими ресурсами определяется стоимость проекта?

6. Можете ли Вы назвать этапы оценки затрат проекта?

7. Что означает понятие «Бюджетирование»?

8. От чего зависит форма представления бюджетов?

9. Какие типы бюджетов в зависимости от стадии жизненного цикла проекта Вы знаете?

10.Чем различаются традиционный метод контроля и метод освоенного объема?

11. В чем состоит сущность прогнозирования затрат?

12.В чем состоит цель составления и представления отчетности?

13. Проанализируйте ситуацию.

Крупная московская фирма по производству и продаже ликероводочных изделий инициировала проект автоматизации документооборота, который подразумевал проектирование, разработку и внедрение интранетсети. В качестве заказчика проекта выступил сама фирма, а в качестве генерального подрядчика - консалтинговая фирма, специализирующаяся на предоставлении услуг в области современных информационных технологий. При этом консалтинговая фирма взяла на себя обязательства самостоятельно спроектировать всю систему документооборота и создать ее силами субподрядной софтверной фирмы.

На стадии переговоров были определены объемы, сроки и стоимость проекта, которая являлась оплатой услуг консалтинговой фирмы. При этом оплата услуг консалтинговой фирмы зависела от конкретных результатов - создания системы документооборота в оговоренные сроки. Из общей стоимости проекта часть денежных средств шла на оплату работы софтверной фирмы, причем работа программистов оценивалась в зависимости от затраченного времени, т.е. с использованием повременной системы оплаты труда.

Рис. 15.13. Блок-схема контроля затрат по проекту и одобрение

После окончания первых двух этапов проекта оказалось, что консалтинговая фирма выполнила работы только по первому этапу и соответственно получила оплату результатов только по этому этапу, но софтверной фирме заплатила уже за два этапа, т.е. за все время работы программистов. Руководитель проекта со стороны консалтинговой фирмы рассчитал показатели контроля стоимости и доложил результаты руководству. Руководство консалтинговой фирмы обнаружило, что данный проект с точки зрения их фирмы абсолютно нерентабелен. На совещании, посвященном обсуждению сложившейся ситуации, было принято решение обратиться к заказчику с предложением пересмотреть условия договора ввиду серьезного увеличения объемов работ и усложнения условий их реализации.

Вопросы для анализа

1. На основе каких показателей руководитель проекта мог бы выявить ошибки в управлении стоимостью?

2. Какие ошибки были допущены в управлении стоимостью со стороны консалтинговой фирмы?

3. Как Вы оцениваете решение, принятое на совещании?

4. Какое решение было бы более целесообразно, по Вашему мнению?

Литература

1. Ардзинов В.Д. Ценообразование и составление смет в строительстве. СПб.: Питер, 2006.

2. Дорожкин В.Р. Ценообразование и управление стоимостью в строительстве. Воронеж, 2003.

3. Синянский И.А. Проектносметное дело: учебник для студ.сред. проф. образования. М.: Академия, 2005.

4. Управление проектами: справ. пособие/под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001.

5. Максимов С.М. Основы предпринимательской деятельности на рынке недвижимости: учебник. СПб: Питер, 2000.

6. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2 т. Т.1. М.: Высшая школа, 1998.

7. Управление инвестиционностроительными проектами: международный подход. Руководство/под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. М.: Авваллон, 2004.

8. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ОмегаЛ, 2006.

9. Инвестиционностроительный инжиниринг: справ. пособие/ под ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро. М.: ЕЛИМА, 2007.

Тема 10. Управление работами по проекту. Лек. 13 .

Основные понятия.

Цель, задачи, содержание проекта.

Взаи­мосвязь объемов, продолжительности и стоимости работ.

Методы управ­ления содержанием работ.

Структура и объемы работ.

Формы контроля производительности труда.

Отчет о расходах и первичка по ним — это все документы, которые налоговики вправе запрашивать при проверке обоснованности и производственного характера данных затрат. Приказ о проведении мероприятия, программа, смета (предварительная и фактическая), акт по расходам сейчас не нужны. Такие разъяснения недавно выпустили чиновники (письмо от 10 апреля 2014 г. № 03-03-РЗ/16288).

Конечно, вы можете и дальше оформлять весь пакет документов, это не запрещено. Если же вы решите подтверждать представительские расходы только первичкой и отчетом, то рекомендуем сделать его максимально подробным. То есть все основные данные, которые ранее содержались в других документах, предусмотрите теперь в отчете. Составляют его в произвольном виде (смотрите образец отчета о представительских расходах).

На каждое мероприятие всегда оформляйте отдельный отчет, даже если встречи проходят с одним и тем же контрагентом, но по различным и в разные дни. Этого всегда требуют инспекторы на местах.

Что должно быть в отчете

Чтобы у налоговиков не было сомнений в обоснованности расходов, отчет должен быть максимально подробным. Приведите в нем все основные данные о прошедшей встрече. Если есть отдельный приказ о проведении мероприятия, сделайте на него ссылку. Это дополнительно докажет производственную необходимость мероприятия. Готовый отчет должен утвердить компании.

Цель деловой встречи (1). Она должна отражать производственный характер мероприятия. Например, намерение сторон в результате переговоров подписать соглашение о скидках, заключить предварительное соглашение, договориться о доли в уставном капитале компании и т. д. То есть цель может быть любой, главное, чтобы она была связана с бизнесом. Не стоит, например, указывать в отчете, что после официальной части представителей сторон ждут развлечения в оздоровительно-банном комплексе и прочий расслабляющий или активный отдых. Инспекторы точно признают такие расходы необоснованными, поскольку они прямо запрещены Налоговым кодексом РФ (п. 2 ст. 264).

Дата и место проведения официального приема (2). Место проведения может быть любым — хоть ресторан, хоть офис, хоть база отдыха. Статья 264 Налогового кодекса РФ прямо говорит, что расходы на официальные мероприятия признаются представительскими независимо от места проведения.

Дата мероприятия, как правило, должна совпадать с датами, которые стоят на первичке. Например, если кассовый чек из ресторана будет пробит раньше или позже того дня, когда проходила встреча, инспекторы снимут расходы по нему. Если мероприятие оплачено по безналу, то на первичке, конечно, может быть другая дата, но тогда в ней должна стоять оговорка, что деньги перечислены в счет оплаты мероприятия, которое пройдет в такой-то день.

Если встреча запланирована на несколько дней, то в отчет напишите конкретный период, например с 26 по 28 мая 2015 года. Иначе инспекторы могут решить, что это были разные мероприятия. А значит, потребуют на каждый день отдельный отчет либо снимут расходы.

Программа мероприятий (3) . Из разъяснений чиновников следует, что программу официального приема как отдельный документ можно не составлять. Тем не менее подробный перечень мероприятий, которые компания проводила в связи с переговорами, мы советуем включить в отчет (смотрите образец отчета о представительских расходах). Это покажет, что расходы на конкретные мероприятия (например, деловой завтрак) обоснованны. Иначе инспекторы могут посчитать, что какие-то затраты компании не связаны с официальным приемом контрагентов. Тогда компании нужно будет оспоривать решение налоговиков в суде. Впрочем, судьи в подобных случаях обычно поддерживали (постановление ФАС Уральского округа от 23 августа 2011 г. № Ф09-4143/11).

Состав участников (4). Приведите в отчете данные, которые раньше обычно включали в программу переговоров, в частности, это состав участников с обеих сторон. С помощью этих сведений налоговики смогут убедиться, что сумма расходов пропорциональна количеству участников. Не должно быть в отчете такого, что в переговорах участвовали, к примеру, четыре человека, а расходы на еду по затратам получились как на целую армию. В таком случае инспекторы точно усомнятся в обоснованности затрат.

Результаты мероприятий (5). Если в результате переговоров компании заключили сделку, проблем с учетом расходов не будет. Ведь деловая цель достигнута. Но расходы можно учесть, даже если договор в итоге не подписан (письмо Минфина России от 10 апреля 2013 г. № 03-03-06/2/11897). Однако в этом случае вопросы инспекторов не исключены.

Поэтому по возможности лучше по итогам деловой встречи какой-либо совместный документ. Например, в нем можно зафиксировать предварительные договоренности сторон. Нелишним будет также подробный протокол переговоров. Из этого документа должно быть ясно, по каким причинам компания не заключила договор или не выполнила другую цель мероприятий. Например, в связи с тем, что покупатель затребовал слишком большую скидку.

Суммы расходов (6). В отчете безопаснее привести не только общую сумму расходов, но и детализировать их по видам. Это покажет, что все траты, которые фигурируют в первичных документах, относятся к представительскому мероприятию и компания их утвердила.

Какие документы приложить к отчету

К отчету нужно приложить первичные документы: товарные и кассовые чеки, накладные, акты по оплаченным услугам и т. д. Возможно, менеджеры вашей компании оформляют и другие бумаги по мероприятию в маркетинговых или управленческих целях: приказ о проведении приема представителей контрагентов, смету расходов и программу мероприятия. И хотя они для налогового учета не требуются, пусть в бухгалтерии останутся копии. Ведь на практике налоговики могут запросить какие-либо уточняющие пояснения, и тогда дополнительные документы могут вам пригодиться.